Marketingtervezés – a prezentáció

StartMa markekting és vállalkozásMostani írásunk – amelynek alkalmával lezárul az StartMa program marketinges tárgyú, hosszú cikksorozata –, a vállalati marketingterv végső, bemutatáskész formájáról szól, erről a szöveges és ábrákkal rakott összeállításról, olvasandó és vetítéses változatában egyaránt.

                Általánosságban vett prezentálás soha nem zajlott le, nem létezik ilyen: a prezentálás mindig ezzel vagy azzal a céllal, valamilyen összetételű közönség – olvasó kistestület vagy hallgatóság – számára történik. Az egyik esetben vállalati felső vezetők követik végig a cégükön belül készült prezentációt (de ilyenkor is előfordulhat mások figyelmes jelenléte, például külső befektetőké), a másik esetben megrendelt szakmai anyagot ismernek meg egy ügyfél-cég képviselői, a harmadik esetben pályázati bizottság döntnökeihez szól a prezentáció, a negyedik esetben minta-projektet terjesztenek elő főiskolások (oktatói megítélést várva), vagy oktatók (a főiskolai hallgatók okulására) – és így tovább.

A prezentáció célcsoportjának ismerete előnyös módosításokra ad lehetőséget az előterjesztőknek. Például, ha a közönséget jelentős részben mérnöki hátterű fejlesztő cégképviselők alkotják majd, az írott anyagból az audiovizuális előadásban érdemes nagyobb arányban kiemelni műszaki-technikai részleteket, mint egyébként történnék a többi részlet javára.  Pénzügyi szakemberek előtt a projekt költségvetési oldalát érdemes bővebben és az átlagosnál gondosabb kidolgozásban szerepeltetni, ha pedig marketinges szaktanárok előtt folyik le az ismertetés, az előadott terv össz-struktúráját, módszertani felépítését érdemes a leginkább mintaszerűvé tenni.

               Az írott marketingtervben szereplő összes információt szükségtelen megjeleníteni az audiovizuális prezentációban, sőt, ez a maradéktalanság  rontaná az előadottak hatását, áttekinthetőségét, még akkor is, ha eltekintünk attól, mennyire hosszadalmas lenne így a bemutató. Szelektálni azonban érzékkel kell, úgy, hogy a terv egyik rész-témája se jelenjen meg adatilag gyér alátámasztással, információszegénységi benyomást keltve, a közönség untató túlterhelése ugyanis nem nagyobb veszély az informatív meggyőzőerő hiányánál.    Tanácsos félóránál kevesebb összpontosítási időt várni el a hallgatóságtól.

               Az írott marketingterv –  mint kész bemutatóanyag –, prolegomenával, vagyis előzetes összefoglalóval kell kezdődjék, amely egy-másfél oldalon nemcsak hogy  exponálja az adott terv fő problémáit, hanem rekapitulálja a tervcélokat, jelzi a  fő tervbevett lépéseket és vázolja az egész tervanyag felépítését.     Az egyes fejezeteknek/alfejezeteknek az audiovizuális előadás esetében „fóliák” felelnek meg, tömörítéses és képszerűsített szövegezésű, ábrákkal kiegészített  dia-sort alkotva. A prezentáló személy vagy team jól teszi, ha rezervben tart néhány háttéranyagot (back-up „fóliát”) is, hogy  megkönnyítse magának az előadást követő hallgatósági kérdések perceit.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai
Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás
Marketingtervezés – eszközi döntések
Marketingtervezés – a járulékos tervek


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – a járulékos tervek

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának befejező blokkját olyan írással indítottuk el, amelyben általánosságban szóltunk a vállalati marketingtervezéstől. Ott már jeleztük, hogy a terv tényleges végrehajtása (implementálása) és a teljesítés ellenőrzése is a vállalati tervmunka fázisainak tekintendők abban a folyamatban, amely egy cégnél több egymást követő év marketinges feladatait egységes mederben tartja. Az előző évi teljesítés tapasztalatai és az eredmény értékelésekor adódó észrevételek, tanulságok be kell épüljenek a következő évi marketingtervbe, másszóval visszacsatolásnak is végbe kell mennie. Amikor az értékelés tárgya éppen az implementálás, az értékelő munka mintegy magától válik egyben a céges erőforrás-állapotok, erőforrás-kezelés, és a céges eszközhasználati és szervezeti kultúra kritikájává is, a gyakorlati terv-megvalósítás mérlegén.  De most fordítsuk meg a hangsúlyt: előre is lehet lépéseket tenni azért, hogy a marketingterv implementálása minél kevésbé bizonyuljon fogyatékosnak a majdani értékeléskor. Ha külön humánerőforrás-terv, pénzügyi terv és időterv is készül a marketingtervhez, ez  nagyban segíti a követő implementálást, mégpedig úgy, hogy az erőforrások és egyéb végrehajtási tényezők  máris éles fókuszba kerülnek, és egyes kisebb-nagyobb tényező-javítási, korrekciós  lehetőségeket máris kihasználhat a cég: nem kell majd ezeket megkésve, tanulságként észrevételeznie.

               Az említett tényezők tematizálását már a marketingterv-készítést megalapozó elemzésekben sem kerülhettük meg, de nagy különbség van aközött, hogy csupán becsléses módon állapítunk meg valamely potencialitást, illetve mérünk fel valamely tényezőt, vagy a tényező használatának pontos ütemezését készítjük el.  Például, ha a vállalati humánerőforrás-vezető pontos kimutatáshoz jut arról, hogy a marketingfeladatokra mikor milyen kapacitásra és és milyen kompetenciákra lesz szükség, ez nem ugyanaz, mint ha csak a tervbevett marketingfeladatokat olvasná. Hasonlóképpen: valamilyen szintű pénzügyi tervezés mindenképp összeáll a marketingterv elkészítése során, azonban, ha nem készül idővel külön egy igen részletező elő-költségvetés is, az implementáció akadékosabb lesz, a folyamat közbeni döntéseket igénylő kockázatvállalási pontok homályosabbak, a nyomon követés nehezebb, zavarosabb.

               A teljesítmény-ellenőrzés a termelékenységet illetően (hatékonyság, efficiency) és az eredményességet illetően (hatásosság, effectiveness) hasonló, de nem azonos.  A szakirodalomban e fogalmak viszonyáról többféle koncepció van forgalomban, de bizonyos, hogy a marketingterv implementálásának értékelő kontrolljánál az eredményességet mérjük, a ráfordítások, a megvalósult kimenetek, a kitűzött célok és az ideális célok összefüggésrendszerében.  Sok vállalat nem fektet be jelentősen az eredménymérésbe –  a kitűzött célok igen aprólékos mérésére nem áldoz –, mert bizonytalannak, túl kérdésesnek látja az ilyen ráfordítás megtérülését.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai
Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás
Marketingtervezés – eszközi döntések


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – eszközi döntések

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának befejező blokkjában az eddigiekben a vállalati marketingterv-kialakítás menetét taglalva eljutottunk a legközvetlenebb tervezési szakasz küszöbéig. Innentől már az ún. marketing-mix négyszöge szerint kell kirajzolni, elrendezni és egyeztetni majd korrigálva meghozni a tervezői döntéseket, amelyek már eszközi döntések, tehát a nagyjából már előbb kijelölődött termékpolitikai irány – illetve árpolitikai, értékesítési, és kommunikációs irány  –  fog általuk világosan tárgyias alakot ölteni.

            A termék-portfólió ügye szerint a fő tervezési feladatok: a termékmix-kérdések és a termék-életciklusok menedzselési kérdéseinek megválaszolása. A

vállalati termékkínálat szélességét az ún. termékvonalak száma adja meg, a termékvonalak hosszát pedig a vonalbeli márkák száma. A kínálatra és a termékvonal-hosszra szűkítési vagy bővítési döntés vonatkozik; a mérlegelés minimum hatszempontos, és a döntés magával vonhat szervezeti-koordinációs vagy erőforrás-bővítési lépésterveket. A termék-életciklusok menedzselésére a termék ki- és bevezetés bizonyos részleteit illető döntések, valamint termékfejlesztési és egyes termékeknél piaci-taktikai döntések vonatkoznak.

            Az árképzéshez módszerválasztás szükséges, az árképzési módszerek két nagy csoportjának valamelyikéből.  A belső információkra épülő költségelvű árképzési módok és a piacvezérelt árképzési módok eltéréseinél nem feltétlen kisebb jelentőségűek a „rokon” módok eltérései, például a piacvezérelt árképzésen belül különbözik a versenytárs-elvű és a vevői árelfogadáson alapuló

módszer, azonfelül dinamikus (váltogatós) árképzés is tervbevehető (vagy „lefölöző”, vagy „behatoló” árstratégiával).  Hasonló mértékű mérlegelési körültekintést igényel az árszint-meghatározás és az árdifferenciálás is (ugyanazon termék eltérő árazása különféle eladási-vásárlási feltételektől függően).

            Az értékesítési csatornák megtervezése öt döntési részterületre oszlik: az egyes csatornákhoz milyen hozzáadott értékek legyenek rendelve (pl. szaktanácsadás, termék-kipróbálási lehetőség stb. stb.); a vevők számára kedvező vásárlási folyamathoz illeszkedés (értékesítési pontok helyezkedése); meghatározni a termék-elérhetőség mértékét; megszabni a csatornák vertikalitási fokát (hány szereplő legyen és mely feltételekkel a gyártó és a fogyasztó közt), hány értékesítési csatorna legyen, és többcsatornás esetben ezek hogyan integrálódjanak. A teljesítmény-értékelés mikéntjéről és eladó-ösztönzésről is gondoskodni kell.

            A vállalat marketing-kommunikációs tervei külön strategikus döntések

szem előtt tartásával ölthetnek konzisztens (nem esetleges, összevissza

kapdosó) formát. A megválaszolandó kérdések, kérdéscsoportok:  a kommunikációs költségvetés, költségkeret, és annak elosztódása;  a kommunikációs eszközmix szelekciója, és a választott eszközök használati  arányai (például a rövidtávúan hatékony vásárlás-ösztönző promotálás  eszközparkja és a tartós goodwill-építés eszközparkja nem azonos); az eltérő eszközök, eszközcsoportok használatának integrációja. A kommunikációs tervezet korántsem csupán lehetőségválasztási döntések eredménye: átgondolt időzítési programot magába foglaló médiaterv készítése, design-alkot(ta)tás, kommunikációs anyagok kreatív tervezése is szervesen hozzátartozik.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai
Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – célrögzítés és stratégiaválasztás

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának legutóbbi írásaiban a vállalati marketingtervezés előkészületi fázisairól adtunk képet; most rátérünk a marketingcélok pontosításának szakaszára. E szakasz eredményéhez lehet majd hozzárendelni a marketingeszközöket és azok használati modusait, vagyis közvetlenül megalapozni az eszközválasztást.

                  Ha egy vállalat az elvégzett helyzetelemzés/piacelemzés alapján a következő üzleti évben mondjuk hét százalékos értékesítés-bővülést irányoz elő

magának, ez a cél piaci részesedési arányként is, illetve bevétel-növekményi arányként is megfogalmazható, de ugyanezek az arányok megcélozhatónak mutatkozhatnak termékskála-bővítés nélkül is – ha éppen nem csakis ilyen bővítéssel célozhatók meg.  Stratégikusan a vevői elégedettség megőrzésének opciójával, de elégedettség-javítási opcióval is ki lehet tűzni a vállalati szintű célt, a lényeges csak az, hogy a főcélra és az ilyen-olyan fixált opciókra tekintettel újra legyen értékelve a vállalat termék-portfóliója.  Ha új termék(ek) bevezetéséről is dönt a vállalati szintű terv, úgy az alacsonyabb szintű terv elágazását kell megállapítani: az új termék meghatározott piacára vonatkozó, külön marketingterv is kell készüljön. A magasabb szintű üzleti céloknak (és ezek rész-stratégiáinak) összehangolását egymással és a marketingcélokkal (illetve marketing-stratégiákkal) egy ideje már úgyszólván mechanizálták. Az ún. Ansoff-mátrix alkalmazása – egy-egy adott vállalat adategyüttesének helyezkedésére – megkönnyíti azt a döntést, hogy a következő üzleti évben a piackiaknázás, a piacfejlesztés, a termékfejlesztés vagy a diverzifikáció (új piacokra vitel) útját válassza-e a cég, illetve milyen aránylagos kombinációban igyekezzék többféle utat is járni. A marketingcélok illetve a marketing-alapstratégia és a marketing-részstratégiák már az ilyen döntésektől alakítva fogalmazódnak meg.

                 A megfogalmazott marketingcélokhoz való közeledés mérésének módját előre meg kell határozni. A célok kielégítő auditálásához tíz szempontot kell sorravenni („Steiner-ismérvek”).

                A legelterjedtebb marketing-alapstratégiák egyikét STP-megközelítésnek szokták nevezni, mert a szegmentálás (S), az angolul a targeting

szóval jelzett célcsoportképzés és a pozicionálás hármassága adja meg a keretét.

Ennek a hármasságnak a pozicionálás a főeleme: egy-egy termék vagy márka, brand elhelyezése a vevőkör tudatában, a versenytársakhoz viszonyítva. Nagy hiba, ha a pozicionálás nem a termék célcsoportját szintén megcélzó más márkákkal szemben történik, hanem a termékkategóriába tartozó egyéb, termékekkel, vagy az összessel szemben, nem összpontosítva a célcsoport viszonylatára. Például luxusautók esetében a termék prémium jellegének értelmetlen elsődleges hangsúlyt adni, a különbségeket – a rivális márkákhoz képest – más dimenziókban lesz érdemes majd hangsúlyozni (speciális terméktulajdonságok, földrajzi eredet, minőség/ár-viszony stb.)

               A piacvezérelt stratégia helyett választható piacalakító stratégia is  (radikális innováció, a piac változásának, árszint-változási lehetőségeknek előre-észlelése,  értékesítési út átalakítása prognózis szerint).

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – a fogyasztói oldal elemzése

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatában legutóbb a marketingterv-építés első, előkészítő szakaszát tekintettük át, amely vizsgálati szakasz a vállalat, vállalkozás marketingcéljait még csak indirekten körvonalazhatja: ezek ekkor még nem pontosulnak. A helyzetelemzés viszonylag bőven tartalmaz piaci – a

keresletre, a vevői magatartásokra vonatkozó – megállapításokat, aktuális felismeréseket is, így a marketing-stratégia és a célmeghatározások előtt nem feltétlenül kell még egy külön fogyasztó-vizsgálati fejezetet is beiktatni. Mivel azonban később, például a marketingeszközök kiválasztásánál, sor kerül sok olyan eladói ismeret hasznosítására is, mely szakismeretek (a vásárlókról, a vásárlási folyamatokról) a helyzetelemzési részben nem kaptak kifejtést,   tanácsosnak mutatkozhat majd – egyik-másik marketinglépés alapos alátámasztásaképpen – fogyasztás-tematikus speciális részelemzések készítése.  Ezek együttese, vagy közülük az egyik, lehet olyan jelentős horderejű is a döntések szempontjából, hogy a végső prezentációban is erősen indokolt helyet adni neki. Ebben az esetben a prezentáció optimális áttekinthetősége érdekében a legjobb elhelyezés az utólagos előre-illesztés, hogy tehát a plusz-anyag a marketing-határozatokat tartalmazó főfejezet-sor elé kerüljön, és eképpen az előkészítést prezentáló főfejezet toldalékaként  szerepeljen.

             Ha a vállalat, vállalkozás célcsoportjának vagy célcsoportjainak jellemzése – különös tekintettel médiafogyasztói és keresleti szokásai(k)ra –,  elemző törekvésű, úgy hamar kiderülhet, hogy a célcsoporton belüli eltérések  (preferenciák, keresleti jellemzők) olyanok-e, hogy az adott profilú vállalatnak érdemes legyen a potenciális vevőkör belső csoportjait külön-külön kezelnie, vagyis szegmentálnia. Az elemzési eredmény el is tanácsolhat ettől, de akár    mikroszegmentálásra is serkenthet, egyéni igények szerinti ajánlatok kidolgozására, túl az igény-tipológián és vásárlói szerepek megkülönböztetésén.    Természetesen, ha a döntés a szegmentálás elvetése vagy elhalasztása lesz, úgy a szegmentálási folyamattal, a szegmens-leírással és a szegmentálás auditálásával kapcsolatos szakismeretek a prezentációban nem fognak megjelenni, noha a vállalati marketingtevékenységet végzők birtokában vannak azoknak. (Az említett auditálás annak a vizsgálati úton történő igazolását jelenti, hogy az elvileg rögzített vevőköri szegmensek megfelelnek-e a marketingterv megvalósíthatósági ismérveinek.)  Ha a marketingtervezést végzők otthonosan közlekednek a fogyasztási tárgyú korszerű ismerettár egészében, ebből nem következik, hogy a jelzett ismerettár mindegyik fontos alkotóeleme szerepelni fog – vagy hogy valami mulasztás miatt nem szerepel – a kész marketingtervekben.  A fogyasztói és szervezeti magatartás vizsgálatához nagyszámú analizációs keret, fogalmi struktúra vehető igénybe – a vállalat dolga az éppen a számára legmegfelőbbeket kiválasztani .

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák
Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

Marketingtervezés – a helyzetelemzés szempontjai

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatában legutóbb, a marketingtervezés fázisainak meghatározása kapcsán, amikor a tervezés menetében kijelöltük a helyzetelemzés pozícióját is, már megmagyaráztuk a pozíció és a funkció összefüggését, hogy miért szükséges a helyzetelemzési feladatcsoportnak legelöl szerepelnie. Természetesen a marketingterv kész, lefektetett prezentációjában a vezetői összefoglaló – mint egyfajta előszó, bevezetés – meg fogja előzni a helyzetelemzési fejezetet, de az összefoglaló gyakorlatilag az írott tervnek épp a legutoljára elkészülő része, amelynek szövege csak utólagosan kerül a helyzetelemzés elébe.

               A tervezet egészére vonatkozik, hogy előzetesen tudatos módon külön foglalkozni kell az adatgyűjtés, információszerzés metódusaival, kutatási, felderítési tematikus pontok kijelölésével, a marketinginformációs tudásrendszer szerepével a tervezésben.

                Tanácsos sokféle részelemzést elvégezni, jóval többfélét annál, mint ami a prezentációs elvárás, és így az írott tervben már csak egy válogatást állítani össze az elvégzett részelemzések leirataiból.

                A helyzetvizsgálatnak négy szintje lesz: a piac szintje (vevők); az iparág vagy szakág szintje (eladók); a versenytársak szintje (részben vagy nagyjában-egészében fokozottan hasonló eladók); végül a saját vállalat, vállalkozás, cég szintje (a saját vállalatot meg kell tanulni kívülről is nézni, a külső tényezők, szereplők mezőnyébe állítva, egybevetni az aktuálisan adott piaci lehetőségeit, illetve szervezettségét stb. a többiekével).

                 Módszertanilag egyfajta tölcsért építünk a kiszélesüléstől lefelé, a makrokörnyezet tárgyalásától a mikrokörnyezetéig.   Az első alfejezet tehát az általánosabb piaci helyzet, gazdasági környezet mellett az erre ható politikai jogszabályi, társadalmi-kulturális (például generációs-értékrendi, természeti-környezeti, technológiai viszonyokra, változási trendekre is ki kell térjen. Mindez („a tölcsér bemeneti része”) az ún.  PESTEL-elemzésnek felel meg, amelynek keretében az általunk (cégünk által) a legkevésbé befolyásolható faktorokat tekintjük át. (Kiemelten a PESTEL-elemzéssel egyébként már foglalkoztunk cikksorozatunkban, „a marketing-mix bővítményeiről” szóló írások egyikében.)

                 A második alfejezetbe foglalt vizsgálatok vezérfonalát az iparági környezet „öt erő”-modellje, szempont-struktúrája jelenti. Az „öt erő”: az iparági verseny intenzitása, a vevők alkuereje, a beszállítók alkuereje, az új belépők fenyegetése és a helyettesítő termékek fenyegetése.

              Harmadik alfejezetünk megírásához a versenytársak számbavételét és az őket illető cégelemzéseket kell elvégeznünk: milyen marketingcéljaik tapinthatók ki, az eddigiekben mely eredményeik ismerhetők fel sikerekként, milyen erősségeik és gyengeségeik vannak – marketing-tekintetben is – , milyen jövőbeni lépések várhatók részükről.

             A helyzetelemzés záró alfejezete a saját vállalat és a környezet viszonyának elemzését tartalmazza. Nagyjából a SWOT-analízis előírásainak teljesítéséről van szó – a belső segítő tényezők (erősségek), a külső segítő tényezők (lehetőségek), a belső hátráltató tényezők (gyengeségek) és a külső hátráltató tényezők (veszélyek) vizsgálatáról – , azonban a SWOT keretében megintcsak lehetőség kínálkozik számos olyan részvizsgálatra is, amelyek nem feltétlen szükségesek a SWOT-megírás elfogadható korrektségéhez, ám a vállalat jobban jár, ha azokat is elvégzi (elvégezteti).

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés
A marketingtervezésről általánosságban
A marketing-kommunikációs politika alapjai – az akaratlagos reklámformák


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

A marketingtervezésről általánosságban

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozata befejezéseként egy olyan téma-blokkot illesztünk az eddigi írások vonulatához, amely a vállalati marketingtervezés összetevőiről, arányairól és munkamenetéről ad taglalt, szisztematikus képet. Ehhez érdemes néhány általánosabb megállapítást előrebocsátanunk a bemutatandó tervezőtevékenységet illetően.

              Ha középvállalati „lépték” szerint mutatjuk be az idevágó feladatokat, ez nem akadálya annak, hogy a kisvállalkozások, sőt, a mikrovállalkozások hasonló teendőire nézvést is eligazítást nyújtson a szöveg: csak módosítani, szűkíteni kell egyes fogalmakon, illetve elhagyni egyes passzusokat. Fordítva már nem egészen így áll a helyzet; a kisvállalkozási marketingtervezés leírásából pusztán törlésekkel és szócserékkel nem juthatunk el a leírás közép- vagy nagyvállalati megfelelőjéhez. Ezért a későbbiekben a középvállalati tervezési mintát fogjuk felvázolni.

             Ma már a tudatos, szisztematikus tervezésen alapuló marketing-alkalmazás nem mellőzhető a versenycélok akár csak megközelítése dolgában sem. A vevők, ügyfelek megszerzéséért és megtartásáért folytatott versenyben nem lehet sikert elérni, ha a vállalat nem tudja rugalmasan felismerni a piaci környezet változásait, és nem képes marketingeszközeit ezek szerint célzottan finomhangolni, ehhez pedig a rendezett, állandóan frissíthető tervezési eljárások adják meg a megfelelő munkálati keretet.

                Logikus lépések folyamatában kell meghatározni a vállalat marketingcéljait, és a megvalósításukhoz vezető teendők körét, sorrendiségét, arra törekedve, hogy a meghatározódó célok minél inkább mérhető-ellenőrizhető alakot öltsenek. A marketingtervezés nem juthat egyről a kettőre, ha a tervezési folyamat kialakulásának korai fázisai, dinamizálódása nem előz meg minden más döntést, ezért kell még a marketingcélok megállapítása előtt – pedig ezzel soká nem várhatunk – inspirációs környezetet teremteni a gondolkodáshoz. Ezt a megalapozást a sokrétű vállalati helyzetelemzés jelenti.  Ennek nyomán jöhet létre a marketingterv, amelynek végrehajtási ellenőrzése is a marketingtervezés örökfolyamatának része, hiszen egy már adott marketingterv, akár félsikerűnek, korrigálandónak bizonyul, akár kielégítően megvalósul, így is, úgy is folytatást tesz esedékessé, az új helyzethez igazított újabb marketingtervet.

              Az imént jelzett fázisok tartalmának illeszkednie kell a vállalati stratégiába. A vállalat stratégiai tervezete és üzleti terve (vagy üzletági tervei) összehangolt, összeépülő projektumok, de egymással sem azonosak, a marketingterv pedig nekik alárendelt, alsóbb szintet képez. Mindhárom terven ugyanaz az öt szempont vonul végig:  1. alapkontúrt adni a tervtartalomnak, meghatározni a terv tárgyát, a terv-fókuszt; 2.  a célokat pontosítani, mérhetőségüket tematizálni, ellenőrzésük  módját előírni; 3.  célok szerinti erőforrás-elosztás (emberi és tárgyi);  4. versenyelőnyök és forrásaik azonosítása,  veszélyeztetettségeik számbavétele; 5. szinergiaforrások azonosítása – ilyen forrás a különböző szintű tervek (vállalati misszió és marketingfilozófia) harmonizációja is, illetve a piacorientációs tényezők közti viszony javítása (felsővezető, részlegek stb.).

             A marketingtervek két fő típusa: az új termékekre, szolgáltatásokra vonatkozó  és a már piacon lévő termékekre vonatkozó éves marketingterv.

 

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa
A marketing-kommunikációs politika alapjai – a tervezési körültekintés


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

A szociális marketing

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának elején „a marketing fogalmi kiterjesztése” címszó alatt röviden kitértünk a politikai marketingre is, amellyel sorozatunkban bővebben, külön tematikus írásokban nem foglalkozunk. Mégis érdemesnek látjuk a „fogalmi kiterjesztés” szerinti (vagyis a nem, vagy vitathatóan gazdasági jellegű) marketing-ágak egyikét kiemelni, és külön cikkben foglalkozni vele, ez pedig nem a személyes, mondjuk úgy, karrier-marketing lesz, hanem a szociális marketing.

            Amikor különböző kereskedelmi marketing-technikák alkalmazása nem gazdasági tevékenység profitcéljaira irányul, hanem társadalmi eszmék, illetve egyes, már kialakulóban lévő, vagy kezdeményezett szokásgyakorlatok elfogadhatóságát, vonzerejét kívánja növelni, célközönségének önkéntes magatartásformáit közösségbarát irányban befolyásolni, ilyenkor   beszélhetünk szociális marketingről. Ennek esetében végső soron egy-egy adott kistérség vagy épp nagytérség életminőségének javítása a cél, hátrányos helyzetűek életkörülményeinek javításáért, környezeti ártalmak enyhítéséért, leküzdéséért, az egészséges és biztonságos életmódért stb. tett lépéseken át.

            Nem ritkaság, hogy profitorientált vállalatok is társítják tevékenységeiket szociális marketing típusú aktivitással, társadalmi célú hirdetések futtatásával,  rendezvények szervezésével, finanszírozásával. Egy-egy profitorientált vállalat  önképébe nagy mértékben is beépülhet a társadalmi orientáció, amelynek így nemcsak a külső kép kozmetikázása, a szimpátiaerősítés végett igyekszik a cég  jelét adni, hanem egyenes tájékoztató és mintaadó intencióval, akár együttműködésben is egyes szakosodott szociális marketing vállalkozásokkal,   intézményekkel, tőle függetlenül létrejött jótékonysági alapítványokkal.

             A szociális marketingről közelebbi képet csak meghatározott példák alapján alkothatunk; vegyük most a teleházak példáját. A teleházak olyan  szolgáltató-központok, amelyeket hátrányos helyzetű települések, településcsoportok számára létesítenek, korszerű multimédia-eszközökkel felszerelve, és amelyek az úgynevezett digitális szakadék (egyfajta társadalmi szakadék) mélyülése ellenében funkcionálnak. Elérhetővé teszik azokat a máshol szokásos digitális közjavakat, amelyek az adott környékben lakók számára amúgy nem volnának elérhetők. Így a helybélieknek nem kell kiesniük az ország és a világ információs hálózatából. Az idősebbek is érintettek, a helyi fiatal generáció pedig kifejezetten járatossá válhat a digitális kommunikáció területén – ehhez azonban a teleház vezetőjének és munkatársainak hatékony népszerűsítő-forgalomszélesítő koncepciót kell kialakítaniuk és érvényesíteniük.  Át kell gondolniuk a termék-értékesítés kérdéseit is (mobiltelefon-feltöltés, CD-k, tematikus telefonkönyvek stb.), a nagyobb kihívást azonban az immateriális szolgáltatások ügye jelenti. Elengedhetetlen a vidéki fogyasztói magatartás megértése: azoknak a fő csoportoknak a számbavétele és  jellemzése, amelyek a fogyasztói döntéseket befolyásolják (barátok, család, környékbeli véleményformáló személyek, ideálok-példaképek), illetve a célközönség tagozódásáé. Az adott ügyfél-igények tanulmányozása kétszeresen fontos, hisz azok az igénybővülési lehetőségekre is utalnak.    A környékbeli versenyhelyzet vizsgálata során pedig kiderülhet, hogy milyen nem-profilikus (egészségügyi, oktatási, postai, büfé- stb.) szolgáltatásoknak érdemes helyt adni a teleházban úgy, hogy a profilszerű látogatottság növelésének szándékával a szolgáltatásbővítés konvergenciában legyen.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

A vírusmarketing

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program marketinges tárgyú cikksorozatának még az első felében – a direkt és indirekt reklámok különbségeiről szóló írásban – ejtettünk szót a gerillamarketingről, vagyis az alacsony költségű, nem-konvencionális promóciós eszközök, -technikák, -stratégiák együtteséről. A gerillamarketing online ágáról akkor nem írtunk; ezen az ágon a legelterjedtebb fajtájú gerilla-termékreklámozás a vírusmarketing (angolul viral marketing). Nyugtalanító elnevezését nem onnan nyerte, hogy összekapcsolódott volna bioszferikus járványokkal, vagy köze volna a rosszindulatú programkódokhoz (számítógépes vírusokhoz), hanem azon jellemzője felől, hogy rövid üzeneteinek terjedése a „szájról szájra”-reklámhoz hasonlóan, vagyis a vírusterjedésre emlékeztető módon történik.

               A „vírus marketer”, azaz a „víruskampány” elindítója, kezdeményezője mintegy útrabocsát a neten egy különös fotót, montázst, hangfájlt, gifet vagy kreatívan megszerkesztett videoklipet, amely a belé implikált reklámtól független önértéket hordoz. Ez az önérték olyan impulzivitás, amely a megcélzott net-használókat megosztásra ösztönzi. A tartalom bájossága, fokozott humorossága, vagy épp groteszk volta, elképesztő, megdöbbentő, megrázó, akár szokatlan módon viszolyogtató hatása mind szóbajön, ha áttekintőlegesen beszélünk a sikeres „víruskampányok” példatáráról. Átütő videókoncepció nélkül a klippel indított kampány lefullad, de a célnak   megfelelhet a videóbeli bennfentes vagy annak látszó érdekes információk általi figyelemkeltés is. Előnye az ilyen klipeknek, hogy nem tartoznak a spam (levélszemét) kategóriába.

              A „vírus marketer” csak indító személy, a későbbi folyamatoknak már nem gondnoka: az elindult üzenet és a fogyasztók magukra maradnak egymással. Az indító szempontjából az üzenet önálló életre kel, „önmagát terjeszti” azáltal, hogy megosztási kedvet vált ki maga iránt. Nem a kiválasztott mediális csatornák tolják tovább – ellentételezés fejében – a kampányt, hanem a használók, az üzenet-befogadók. Az eredetileg nem csomópontra küldött üzenet is előbb-utóbb elér egy, esetleg több csomópontot, olyan online platformot, ahol az üzenetterjedés megugrik (videómegosztó oldalak, közösségi oldalak, népszerű blogok, vlogok, chatszobák, fórumok).  Az üzenetterjedés azonban – hogy hányan látják először x nap alatt a klipet –  nem azonos a megosztási szaporulattal: egy elért csomópont már nem vagy alig továbbítja más csomópontra az üzenetet, és lehet, hogy ott is ismerik már azt, így bezárul a kör.

              Nagy cégek is élnek a vírusmarketing eszközével, leplezett módon.  Például sokat költenek egy bizarr üzenetfilmre, amelyet a tömegkommunikációban nem szerepeltetnek (esetleg a szabályozás miatt nem is tehetnék), hanem úgy tesznek, mintha azt tőlük függetlenül készítették volna valakik. Hasonló alakoskodás ez, mint amikor fotóalbumokat, vagy más könyveket látszólag független blogok dicsérnek-kritizálnak, a kiadó megbízásából.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA

A zöldmarketing

StartMa markekting és vállalkozásAz StartMa program cikksorozatának legutóbbi néhány írásában a geografikus, a lokális és a települési marketing kölcsönös érintkezéseivel, és egymástól való  elkülönböződésével foglalkoztunk. Mivel a bemutatott különállásokra ezeknek a rokon szakágaknak a puszta elnevezése nem utal határozottan, így laikus összetévesztésük, vagy fogalmi összemosásuk is elő-előfordul.  Hasonlóképpen a zöldmarketing kifejezés sem beszél önmagáért.

                 A „termékmarketing” esetében az hangsúlyozódik, hogy mit (produktumokat) marketingelnek. Más  tevékenységi ágak nevében viszont nem ilyen a jelző és a jelzett szó logikai viszonya, hiszen például  a „mobilmarketing” szó nem a jelzőbe foglalt eszköz  értékesítéséhez kapcsolódó szorgalmazásokat jelenti, hanem a  mobilhálózati úton, mobil-elektronikai, mobiltechnikai alapon történő marketingelést.   A „zöldmarketing” esetében pedig akár az egyiket, akár a másikat tippeljük az imént exponált logikai viszonyok közül, az nem fog megértésre vezetni. Nem állítható ugyanis, hogy a zöldmarketing – avagy ökomarketing –    középpontjában általában zöldprogramok forszírozása, útjuk egyengetése állna, vagy hogy az ökomarketingben zöldprogramok országos vagy nemzetközi kapcsolatain át intéződne a marketingtevékenység.

                A zöldmarketing formái változatosak, de egyelőre a leggyakrabban olyan formában találkozunk vele, hogy a termékmarketing nem mulasztja el zöld kiegészítőelemek beépítését. Például nem lehetetlen, hogy egy gyártócég, amely nem helyez különösebb súlyt termékei természetbarát módosításaira, azok környezetkímélő csomagolására stb., főtevékenysége mellett feltűnő módon támogat valamely zöldmozgalmi ügyet, e szponzorációval többlet-szimpátiát kelt maga iránt, amely pedig némi piaci előnyhöz juttatja.  Ez is zöldmarketing-eredmény. Ám ha a cég valóban sokat tesz – a gyártási folyamat tekintetében is – zöld szempontok érvényesítéséért, akkor ennek marketinges kiemelését megintcsak zöldmarketingnek mondjuk. Menjünk egy lépéssel tovább: kimondottan környezetvédő funkciójú termékek gyártásához (például: folyadékgyűjtő biztonsági kármentő tálca) nyilván eleve olyan marketing fog kapcsolódni, amely környezettudatossági elveket medializál.   Mondhatnánk, ilyen a legigazibb ökomarketing, de azt nem mondhatjuk, hogy egyben a legjellemzőbb a kategóriában.

               Napjainkra már itthon is úgy alakult a fogyasztói szemlélet, hogy tíz vásárlóból nyolc szívesen fogadja azt a termékverziót, amely pozitív ökologikus vonásokat hordoz, sőt, hajlandó valamivel többet fizetni a termékért, ha az környezetbarát összetevőkkel produkálódott. Ez a körülmény magukat a gyártókat is további döntéshozatali meggondolásokra készteti. Hiszen a „zöld vonások” lehetnek szinte csupán szimbolikusak, de lehetnek igen komolyan érdemiek is, utóbbi eset viszont plusz figyelmi és munkaerőráfordításokat, új beruházásokat igényel, legalábbis eleinte. Márpedig  kérdéses, hogy mekkora azoknak a vásárlóknak az aránya, akik akár jóval többet is fizetnének, ha biztosak lehetnének a márka- és termékválasztás valós ökologikus (térség- illetve bolygókímélő) értékében, illetve akik választásaik dolgában hajlandóak a rendszeres-következetes ökologikus aktivitásra.

A Mildura Nonprofit Bt. az EU és Magyarország Kormánya támogatásával az Észak-Magyarország Régió hátrányos helyzetű területeken működő vállalkozásainak nyújt segítséget a GINOP-5.1.7-17-2019-00222 számú pályázat keretén belül.

Kapcsolódó oldal:
StartMa


Ezt a tartalmat támogatott formában helyeztük el. A Szerkesztőség.hu tartalom kihelyezéséről és a tartalomszolgáltatásról bővebben itt:
Támogatott tartalom
Szeéchenyi 2020 ESZA